很不受上司喜欢的员工类型

较不受上司喜欢的员工类型

　　职场中，很少有员工喜爱自己的上司。员工的一切工作，包括福利待遇都与上司有很大的关系，所以，上司是员工在职场中不得不面对，又爱又恨的人。

　　上司与下属，是一对充满了矛盾，但又追求默契的群体。由于双方站在不同的角度和立场，矛盾是不可避免的，能否处理好这一矛盾直接关系着企业的凝聚力和生产效率。

　　心理学家将领导风格分为六类，民主型的上司是较受员工欢迎的，被４１.４％的员工所接受，其次是关系型和远见型上司，选择的员工分别为３４.７％和 ３３.５％，其他三种领导风格，命令型、教练型和示范型不太受员工欢迎，特别是示范型上司，只有７.６％的员工表示认可。

　　示范型的上司，凡事以自己为标准，制定规范，进行示范，并要求员工严格遵守，这样反而让员工反感。事必躬亲的上司不但把自己弄得很累，下属也感觉很痛苦，不懂得放权造成的结果就是费力不讨好。如果只是不合胃口，起码还可以忍受，让员工毅然说出“不喜欢”这三个字的上司，一定有让员工不喜欢的原因。

　　另外，员工较无法忍受领导的“不公正”，当然这说明不公正，起码是感觉上的不公正已经落在了这名员工头上。紧随其后的问题是“缺乏职业精神”，员工还在努力工作，上司已经别有用心了，这样的上司只能换来员工的鄙视。员工意见比较大的几点还有前后不一、独断专行、判断能力差等。可见，这样的上司是较让员工烦恼的。

　　10种让老板反感的员工

　　在职场，较希望获得老板的肯定与认可，因为老板的肯定与认可预示着你美好的前程。于是大多数职场中人都会按自己的方式去努力，以得到老板的青睐。可恰恰有许多人即使工作很努力，甚至有很好的业绩，不仅得不到老板的承认，甚至老板会对其表现出明显的厌恶情绪。

　　老板较不喜欢的十种人为什么会有这样一种结果呢?这并不是老板的偏见与不公平造成的，问题的根源还在员工自己。因为任何一个老板都不可能不喜欢一个各方面都很优秀，而且工作努力并为自己创造了很好业绩的员工。如果真是这样的话，这位老板的脑子肯定有问题。因而，碰到这种现象，我们一定要认真审视自己，看看自己到底在什么地方令老板不快。一般情况下，老板除对工作懒散、业绩较差的员工表现其不满外，还对具有以下行为的员工表现出强烈的反感情绪。

　　1、乱嚼舌根者

　　许多员工工作努力、业绩突出，就是管不住自己的一张嘴，常常把别人的缺点当作自己的谈资，把公司的缺点和失误当作宣传、标榜自己的工具，在背后谈论公司及同事的缺点、讲公司及同事的坏话成了自己的乐趣。这样的员工即使工作再努力、业绩再好，也是老板不愿意看到的。

　　2、公私不分者

　　这种现象一般出现在公司老员工身上。一般表现为自以为对公司作出过较大贡献，在行为上显得不拘小节，把公司的资源拿来私用。小到一张纸、一支笔，大到电脑、汽车随便私用。用公司的解决私人问题，在工作的时间干私活等等。对这样的员工，老板虽然有时碍于面子不便当面表示不满，但内心对这样的员工是一万个看不起。同时这种行为也暴露除了一个公司在管理方面的缺陷。

　　3、夸夸其谈者

　　有一些员工凭着自己某些方面的优势，目中无人，自认为对公司内、外一切事务明察秋毫，喜欢对任何事情高谈阔论以表示自己无所不能。在他的眼里，公司的其他员工都是无能之辈，毫无用处。取得一点成绩便沾沾自喜，到处炫耀，从来不懂得自我批评是什么东西。这样的行为是职场的大忌!

　　4、一心二用者

　　随着社会的发展与进步，个人就业形式、投资渠道逐渐多样化，许多员工除固定工作外还在公司之外有一项或几项兼职，有时还会以股民、炒房者、直销员、保险代理人的身份出现在公司，一心二用甚至多用，每天忙得焦头烂额，放在本职工作上的时间及其有限。这样的员工根本就不可能得到老板的肯定与认可。

　　5、三心二意者

　　身在曹营心在汉，处于一个公司不能安心工作，这山望着那山高，随时准备跳槽。有这样迹象的员工老板怎么能放心用你?

　　6、爱找借口者

　　工作中出现问题从不在自己身上找原因，而是为了推卸责任一味寻找借口，在这样的员工身上任何失误的出现都有着他自认为非常合理的客观理由。不能主动承担责任的员工是永远都不可能有发展前途的。

　　7、爱挑事端者

　　有一些员工自己为自己确立了救世主的身份，公司内部稍有不平之事便出面挑起事端。对这样的员工老板虽然有时表面上能够诚恳接受其建议及要求，但内心却对其恨之入骨，一旦有机会便会将之清理出公司。

　　8、心胸狭窄者

　　团队作战讲究团结与配合，但许多职员心胸狭窄，不能接受不同意见，有机会作为团队首领时便唯我独尊、“顺我者昌，逆我者亡”;作为团队普通成员则行事孤僻、特立独行，将与自己意见相左之人视为寇仇，伺机复仇。这样的员工必然是团队中的害群之马，有他在就不可能打造出一个优秀的团队。老板怎能青睐这样的人?

　　9、不懂感恩者

　　公司欣欣向荣时能与老板及众同仁一起享福，公司暂时走入低谷便暴露出其本相，处处与老板计较、时时与老板讨价，不懂感恩，小人之相毕现。待公司重新走向辉煌的时候，他又抱怨老板不识真才。出现这样的情况，到底谁之过?

　　10、心存抱怨者

　　时时觉得老板对自己不公，同事对自己不平，时刻存有抱怨的情绪。这样的员工老板怎么能够喜欢?

　　有以上十种行为的员工，即使其业绩显着，也不会被老板看重的。如果你真的想成为老板眼里的红人，被老板赏识与看重，就必须首先杜绝以上行为在你身上发生。在此基础上，加上你的才智与努力，被老板认可就不再是难事了!

　　老板到底要什么？

　　在顺利通过层层的甄选关卡后，满心欢喜的你即将展开新的工作旅程。然而许多人会发现，上班没多久，自己的喜悦及兴奋之情就骤然消逝，取而代之的是极度的不安，甚至感到痛苦不已。追究其原因，当事人会哭丧着脸说：“唉!哪知道上司会这么难缠呢?”

　　的确，即使你再热爱这份工作，如果不能与上司搭配无间、愉快共事，那么恐怕美梦就要变噩梦了。

　　到底该怎么做，才能发挥与上司相处的高EQ呢?

　　嗯，这个问题牵涉的范围很广，首要之务就是得了解上司，然后才能知进退，创造双赢互动，在短时间内建立良好的工作口碑。

　　了解上司?你也许会觉得这听来似乎是个不可能的任务，多棘手啊!

　　别急，就让我们一起来看看，这个任务的内容包括些什么吧!

　　上司的核心价值观

　　每个上司都有自己较在意的价值观，这些信念构成了我们每个人的内在思想基础，所以心理学家们称之为“核心价值观”(core value)。

　　这些核心价值观不太能妥协，不容易改变，所以也往往是较容易引爆我们情绪的原因。例如有的上司在意“守时”，只要有人迟到，他就会开始跳脚抓狂;有的上司则注重“诚实”，所以一旦你言辞闪烁，他就立刻动怒开骂。

　　此外，有人重“勤俭”，有人看“效率”等，只要多跟同事们打听，并培养敏锐的观察力，你就能找出上司的核心价值观，并调整自己的工作态度来配合，这样就不会产生“连怎么死的都不知道”的惨状。

　　洞察上司的情绪反应

　　仔细打量一下上司的应对进退，什么事会让他高兴?什么事会惹他生气?什么事会让他焦虑?什么事又会对他产生压力呢?而当他出现这些异常的情绪反应时，他通常的处理模式怎样?

　　我们每个人都有着固定的情绪处理模式，每次发作时的过程也都差不多，所以一旦能够掌握上司的情绪反应后，下次你就知道该如何避开“台风尾”，并且能采取更好的沟通方式，以免不慎让对方的情绪雪上加霜。

　　例如你发现老板其实是个夜猫子，早上往往大脑仍因暖机不够而不太灵光，这时去向他报告工作所碰到的瓶颈，就容易惹来一顿臭骂，那你当然就得熬一下，等到吃过午饭他心情好了再去报到。

　　掌握上司的沟通模式

　　沟通专家们发现，我们每个人较习惯的沟通方式各有不同，所以很多时候有沟没有通的原因之一，其实是没能掌握到与对方沟通的较佳管道。在这方面，差一点可是差很多的，许多冲突就是由此造成。而沟通模式大致可以分成三类：

　　视觉型

　　这种类型说话者的语速快，呼吸急促，并常用视觉词汇，例如“我‘看’不出来……”等。如果上司是视觉型的沟通者，那他会喜欢阅读书面数据，所以跟他沟通工作事项时，光是口头说明效果不彰，别忘了一定也要准备一份书面报告，好让上司能瞧个仔细。此外，加快你的语速来配合对方，也会提升你的沟通效率。

　　听觉型

　　听觉型的人说话速度适中，温和而有节奏，喜欢用“听起来……”、“倾听……”等字眼，例如：“这主意‘听’起来不错!”或是“这听起来没啥特别的嘛!”而你也许已经猜到了，这样的上司用口头简报的方式来沟通，效果较佳。

　　感觉型

　　说话者的语速缓慢，呼吸深长，喜欢用“感觉”、“掌握”等字眼。与感觉型的上司沟通时，情绪的气氛营造很重要，察言观色的功力绝不可少。话慢慢说，只要感觉对味了，事情就一定搞定。

　　如何，看出你的上司是哪一型的沟通者了吗?如果仍不太有把握，不妨直接开口问：“请问您比较希望我做口头报告，还是书面报告呢?”

　　此外，你还需了解上司的兴趣、嗜好，以及对自己的工作期望等。只要能掌握住以上几项重点，对自己的新上司多加了解，那么高EQ的你，就一定能与上司互动愉快，深得他心!

　　成功的领导者靠的不仅是权利，更是影响力

　　有一个小故事名叫“神奇的,名”，讲的是一家企业在选拔副总经理的笔试，十名应聘者接过厚厚的关于企业经营各类的考题，骤起眉头。主考官讲道：在较快的时间并回答较正确的交卷者将被聘请为副总经理。大家听后赶紧操起笔来答卷，几分钟后一位应聘者起身交卷，主考官宣布此位成为录取者，众人愕然。

　　在大多数领导人的一生中，总有某些时候曾经像答题的人一样，因为过分沉溺于一个活动之中，却忘了应该采取的必要步骤，掌握得当的方法和技巧将会使领导者工作更简单、快捷。

　　领导者的领导力不是与生俱来，也不是立刻学会，领导力是部属对你平日行为举止的回馈

　　发挥你在部门的领导力管理者的工作——透过他人以完成工作领导力就是影响力，来自你平常与部属沟通的结果，领导力能让你发挥更大的管理绩效。真我发现、自我突破、熔炼团体、创造卓越。

　　在许多时候，我们把企业的领导者和管理者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者也是管理者，不仅概念模糊，而且认识肤浅。实际上，领导者要想具有超凡的领导力，与管理者是有着明显区别的。领导者和管理者(经理人)在组织扁平化的趋势下，组织内部需要，领导日渐多于管理。领导者和管理者的角色不同，他们对组织都很重要。管理者是思考型，行动型;领导者是直觉论者，对别人的感觉和需求都很敏感。管理者希望稳定，而领导者要得是改变，兴奋，这两者可能彼此水火不容，但你必须两者都有，才能有效管理一家公司。

　　由于，历史背景文化背景思想背景等原因，东方的指的领导者与西方所指的领导者也有着明显的区别，东方的领导者属于家长式的，要求下属忠诚、负责、顺从等;而西方的领导者则强调是成人式的，要求授权、建立团队、共识等。

　　调整你的领导“类型与风格”

　　一般而言，领导者的风格一盘有五类：放任型、温情型、专制型、中庸型和整合型。放任型：不关心部属情况，也不关心单位业绩，一切交由部属处理;温情型：太注重与部属人际关系，为维持良好的人际关系，对部属信任，不采取严格要求及管制，决定事情都会征得部属同意;专制型：一切以目标达成为导向，严格管制部属一举一动，所有事情都由自己下达命令，唯恐部属犯错误;中庸型：对人际与生产力同样重视，但为了取得二者间平衡，往往采取折衷办法，而未能发挥部门较大力量;整合型：透过管理技巧及领导能力的充分发挥，兼顾人情与绩效使二者相辅相成，都发挥了较大效用。不管部属成熟度高低工作类型如何，整合型领导是较适当的领导，领导者要根据不同的情形和需求可以调整领导风格，以适应企业并培养和扩大领导力。

　　对于领导者而言，领导力并不是权力，而是影响力，你能影响部属的形为，你就有影响力。领导者的影响力常常会表现在：你是否经常一时地满足上级的需求，而失去了部属的向心力;你的人格、能力、人际关系是否赢得部属尊重;你是否愿意花时间关心部属工作以外的事情;你是否会耐心听完部属发言后才表达意见;部属心目中，你是否值得信赖;你都是怎么做的，你对部属有无影响力，就决定在你是怎么做的。

　　领导力来自：建立愿景，深度沟通，激励团队，培养队员。管理不等于领导，现代主管必是管理者，必须通过计划、管制、规章……维持部门绩效。必须能激发部属的意愿，创意、潜能改善目前的工作方法，工作品质，你的领导也在期望着你。领导者的领导力表现通常是通过部门与团队发挥作用的，一个能发挥领导力的部门，是什么样，部属能一致地朝着你带领的方向前进，部属对自己的工作有强烈的意愿及发挥潜在的能力，部门能否实现团队合作体现强大的凝聚力，部属是否愿意挑战难度高的目标等等，都是靠领导者的领导力要影响。

　　个人力与领导力互促“团队力”

　　那么，领导者的领导力既然通过团队来实现，那么，团队力量来自何处?人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是赋有和他人共同完成工作的能力。这是团队力量的根源，也是人类无尽的宝藏。上天赋予我们发挥团队力量的本能外，一个形成的团体，它对构成团体的份子，能发挥影响力，影响力就是团队力量的来源。团队具有的影响力主要表现在，规范、团队的期望、人员之间互动、资讯共享、凝聚力等方面。领导者的领导力必须要使团队成员清楚的了解共同的目标、情报共享，成员在不同的领域具有特殊天才，具有容易沟通，互动的环境，以及共同的价值观及遵守一定的规范。

　　领导者要使成员对团队有归属感，给予团队一个特殊的命名，清楚界定每位成员扮演的角色，清楚界定每位成员的责任，定期检查进度，及时回馈、总结，要想充分发挥团队的绩效，你必须带动这个团队，如何带动一个绩效卓越的团队。而拥有卓越绩效的团队也必须依靠带动团队自尊、建立良好规范、给予适当的奖励、授权及支持、关怀、建立有效的管理流程等来强化团队领导的领导力来实现。团队互动产生的积极功能是你与部属个别沟通无法替代的，更能激发部属更大的潜力，创造令人称羡的绩效。只有我们的绩效赢得了竞争优势，这种绩效才有价值。

　　高标准，严要求的领导，较能赢得部属的尊敬与怀念同理心。你对部属有些要求，反过来，部属对你也会有要求，但不是什么事情都顺着部属的意思去做，你要站在对方立场了解他的状况，再决定是否坚持或调整变化你的要求。

　　除了情报之外，你还要让部属了解单位未来发展方向。任务及目标，同时你要让部属清楚地知道你对他的期望及培养他的方向。“要求性”“同理心”“状况共享”的前提，信赖是部属相信跟随你是正确的，是愿意向你说心里话，不管你做出任何决定，部属相信你考虑过他的立场。

　　相信你已十分清楚每句话都和培养你的领导力有关，你只要付出行动，你必将成为有领导力的主管透过期望增强你的影响力人类的行为不是受经验的影响，而是受期望影响期望的领导者要先能洞悉每位部属的长处、弱点期望的领导不能只停留在概念的阶段。你的期望能落实在每位部属身上，你能亲眼看到他们在进步。

　　有效“激励部属”强化领导力

　　领导者领导力的培养与发挥关键在于部属能否心领神会并有效执行你的领导风格与领导技巧，而有正向的激励部属，让他们的绩来来体现领导力是非常重要的环节。激励是指引自己达成某项目标的驱动力，这个驱动力让你更愿意积极地投入，让你变得更有雄心及创意，激励能提升你的绩效。简单来讲，绩效=激励×能力，领导者要让激励产生较大的绩效，除了提升激励驱动力外，同时也要提升部属的能力。激励部属时，也应协助部属除去工作中的障碍，改善工作流程，给部属充分的训练以增进部属能力，让部属发挥较大的效用。激励A的方法不能激励B，同一人也需改变不同的激励方式，变有限资源的利用会成为部属感到不平时抵消激励作用的有效方法。领导者必须突破挑战，才能持续地激励部属，带动部门的高昂士气。

　　你的激励策略是时适地满足部属不同的需求以激励部属，奖励部门赞同的行为经由日常的管理方式激励部属，拟定一些奖励办法激励部属并唤起部属的需求策略。

　　对于很多领导而言，所带领导的不少部属缺乏工作上的知识、能力、意愿，这就造成了人的问题需要领导者用强有力的领导力来解决。在探索形成原因上，必须从更宽阔的角度去探究，找出关键原因及核心问题这也是处理人的问题步骤中较艰难的地方。处理部属需求不满较重要的是诚恳地关心部属、聆听部属诉求、协助排除需求不满的障碍，排除因状况了解不清而造成的误解。

　　部属个人情绪上的问题也会层出不穷，其实和我们处理其它事务的问题解决步骤一样，如，针对部属的不平、不满情绪在解决时主要就需要通过：1、每月制造一次全体员工沟通的场合;2、委托他人代替主持会议;3、直接与部属面谈等方式来解决。

　　领导者在领导过程中需要面对很多的问题与领导力的培养和领导力的展现，但只要通过修炼，寻找到适合的方法，提高解决问题的能力，带领好自己的团队，并通过与其它部门协调解决能力与意愿问题，随时能提醒自己对领导力的培养与积累，领导者的领导力就会在潜移默化中得到有效提升。

　　打破规则成就创业家

　　打破规则未必完全是坏事，其正面意义包括挑战既有的标准和惯例，绕开陈腐的规章制度来提升效率。从本质上说，跳出思维定式更能带来新的产品发明，新的生产工艺，开辟新市场，创建新企业。奥威尔·莱特（Ｏｒｖｉｌｌｅ Ｗｒｉｇｈｔ）虽然没有飞行驾照，却无法阻止他发明出世界上,架飞机。

　　但打破规则也有其消极意义，尤其在青春期，打破规则本身已成为一种规则。虽然这是成长过程中的一个阶段，且看上去微不足道，但它却能折射出人们在成年后的事业抱负。

　　这一时期的打破规则可分为适度与重度两种。适度打破规则体现出区别于规范的真正独立；重度打破规则则体现出叛逆情绪或反社会行为，往往会受到社会制裁。

　　我们对青春期适度重度打破规则对成年后创业精神的影响进行了研究，意欲找出前者对后者究竟呈现建设性抑或破坏性作用。我们研究了以下打破规则的行为：不良行为（如故意毁坏学校财物）、顶撞家长和学校教师（如违抗父母权威或被留校察看）、,处罚（如被警察拘押）、吸毒及其他严重犯罪行为（如偷窃贵重物品）。不良行为和顶撞家长和学校被认为适度打破规则的行为，其他则属于重度行为。

　　我们的研究结果表明，青年时期表现出适度打破规则的行为，则成年后更有可能成为创业家而非经理人；与之相反的是，青年时期表现出重度打破规则行为，与该个体将来成为创业家或企业管理决策者并无关联。这意味着重度打破规则可能阻碍个人职业发展，降低其成为创业家或管理者的可能性。

　　为什么这么说呢？原因就在于年轻时重度打破规则的行为将对个体的心理健康、学术造诣和未来成就带来负面影响。一个人在早期的生活中重度打破常规的经历可能已经塑造了个体道德观和伦理规章的树立方式，而这将限制其成年后的能力发挥。更进一步说，重度打破规则会阻碍其接下来的教育培养，进而减少未来的就业和生活机遇。对于严重打破商业规则的提案，风险资本家总是会保留其投资决策；同样，面对一位重度打破规则的候选人，公司管理决策层在考虑是否予以晋升时总是多有犹豫。

　　相较之下，在适度打破规则背后所代表的独立性可以帮助个体培养跳出思维定式的思维习惯，采用更有新意的方法来解决问题。这些经历可能启发个体朝着创业之路发展，并在其后的创业奋斗历程中起到促进作用。

　　我们还发现，具有冒险倾向的人更多的在年轻时体现出打破规则的行为，他们会挑战现状，打破既有规则或学校、家长的期望。但不同于重度打破规则，在青春期轻度打破规则的行为有助于形成良好的行为模式，使人们更有可能成功抓住每一个商业机会和创建新企业。

　　除通过打破规则的行为来辨别未来创业家这个议题外，我们不禁会产生另一个疑问，即经常负面性地打破规则是否会使人们在成年后继续忽视或逃避社会道德标准的约束？经常打破规则的创业家在面对道德议题的决策时，对风险的认识往往不足。

　　意识到道德行为的重要性，新加坡中小企业协会（简称ＡＳＭＥ）和新加坡扶轮社（ｔｈｅ Ｒｏｔａｒｙ Ｃｌｕｂ ｏｆ Ｓｉｎｇａｐｏｒｅ）在年度企业家的评选标准中新增了“商业道德”这个标准，该标准要求获奖者“切实履行为确保公正和符合道德的商业做法所需采取的所有步骤”。

　　相较于身处传统雇佣关系中的经理人而言，创业在管理决策过程中更应时刻保持道德警醒。与企业经理人相比，创业家更容易因为风险资本投资的诱惑而坠入不道德的行为网罗中，做出苛待员工，为降低成本使用非法拷贝软件，在会计核算和纳税申报中进行投机等行为。

　　因此，学校的教育课程，例如，传授文明和道德行为的Ｃｈａｒａｃｔｅｒ Ｆｉｒｓｔ （品格至上），可以帮助约束打破常规群体中的道德麻木者。

　　如何培养企业的核心竞争力

　　在日益前卫和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去，有的却如青松翠柏，长盛不衰。昙花现象可能会有很多原因，诸如：企业所处行业的局限性、企业的管理不佳、企业的运行体制不畅等等。如果把企业比作一棵树的话，树根就是企业的核心能力，树干就是企业的核心产品，树叶、花、果实就是企业的终端产品，花香不香，果子有没有味道、有没有营养，它们归根结底是从树根吸取营养，也就是要看企业有没有核心竞争力。

　　如何培养企业的核心竞争力

　　那么，如何培育企业核心竞争力呢?这既是一个理论问题，更是一个实践问题，是企业生存和发展的关键。核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。需要拥有一支知识结构合理的人才队伍，保障企业的知识积累;培养一批具有超前意识和洞察力的经营管理者;培养企业成为一个学习型组织;需要在信息、知识、智力方面有大胆投入，雄厚资金的支撑，走大规模、快速度、高投入、高产出的发展道路;塑造企业文化等。

　　如何培养企业的核心竞争力?以下六招助你提高企业的核心竞争力。

　　一、人才资本建设是企业核心竞争力的.基础

　　企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。一是创造条件，努力提高公司领导人的素质。提高公司领导人的素质是增强企业核心竞争力的前提。公司领导人直接参与企业的较高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业领导人，健全企业领导人的独立人格就显得尤为重要。二是选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开拓、管理方面的人才。为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。

　　二、培育适宜的管理模式是提高企业核心竞争力的途径

　　只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。积极寻找自己潜在的优势，了解同行，了解自己，从各方面进行深入细致的分析，并下功夫培养。至今我们企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位，因此关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

　　三、提升公司品牌力是企业核心竞争力的体现

　　在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。

　　四、建立学习型组织是企业核心竞争力的有力保障

　　企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。一个持续学习和创新的组织，其组织中每位成员能够在工作中活出生命的意义;这样的组织具备“有清晰地、与时俱进的、被全体员工所认同的价值观体系”和“具有自我批判精神”两个特征;具备“反思、反馈、共享”三大系统。这其中，有四个要素非常重要：一是要有较强的学习能力。这里讲的这个学习能力，不是传统意义上的个人行为，而是群体的学习能力，即“团队学习”;二是学习型组织强调每一个成员“在工作中能够活出生命的意义”。当每一个人把他的工作和生命的意义结合在一起的时候，工作会变得快乐，人生也会变得更加充实，更加具有价值;三是学习型组织特别强调“反思”，它较大的特点就是团队中的每一个成员都能够自发地、不断地去反思自己存在的问题并积极地着手去解决，共同去消除阻碍企业高速发展的一切障碍，确保企业能够更好更快发展;四是要坚持以学习创新引领系统创新。具体来说，就是要协调并动态优化调整“企业文化建设”、“管理创新”、“机制创新”、“营销创新”和“以全员培训为基础的人力资源管理”这六大要素之间的关系，以提升公司营销力和品牌力，增强市场竞争优势，积极进行全员学习、全程学习、团队学习。

　　五、培育先进的企业文化是企业核心竞争力的重要标志

　　企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人性化”。优秀的企业文化为什么能够提高企业竞争力呢?在《基业常青》一书中有一个案例：当一个优秀企业的总裁被问到，如果接到一个明显不合理的退货投诉，你的销售员会如何处理，会给这个顾客退货吗?总裁回答道，我不知道会不会退货，但我知道他一定会以令客户满意的方式来解决。这就是实行文化管理的结果，在没有规定，没有参考时，文化起着决定性作用。通常情况下，制度只告诉我们不做什么，只有文化才能够真正告诉我们该做什么。要追求长久的发展，要做大企业，就必须要有长久的动力。这不是金钱、制度甚至也不是企业经营者和权力能够做到的，只有企业文化形成的价值体系才可以提供这样的动力。中华上下五千年，给我们留下的就是文化。国内较具有文化传统的老字号“同仁堂”，它的文化很简单，就是：修合无人见，存心天地知。药铺遍及大江南北，而唯有同仁堂存在了300多年，这就是文化的力量。要培养先进的企业文化，一是企业要有一个良好的氛围，核心竞争力是在良好土壤中成长的，公司在管理方面、营销方面都应有很好的基础，同时决策层一定要敢于发动“群众”，一起分析，并给员工一个稍宽松的氛围，只有这样才利于集思广益，培养核心竞争力，才会有不断拓展核心竞争力的空间。二是要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产经营、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注所要服务面对的客户群，在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的品牌和服务来满足市场的需求。

　　六、培育核心竞争力不能急于求成

　　有的企业以为经过三五年的努力，就能形成自己的核心竞争力，确立竞争优势，这是不现实的。普拉哈拉德和哈默强调，核心竞争力是企业内累积性的学识，是企业在长期的生产经营活动中形成的独特能力。同时，核心竞争力具有动态性特点，会随企业战略和市场的变化而不断改变。这就要求企业克服急于求成、急功近利的思想和做法，真正着眼长远、打好基础，通过不断提高运行效率和管理水平来提升核心竞争力和企业整体实力。

　　总之，企业要发展，因为“发展是硬道理”，就必须有核心竞争力，核心竞争力相当于企业在竞争环境下的一把钥匙，一柄利剑，甚至是打遍整个市场的“硬通货”。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在市场竞争中生存与发展的根本。